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管理机制(六)

       

发布时间:2007年10月21日
来源:本站原创   作者:毛毛虫
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 管理机制对成本控制上的优势是如何发挥的,以下案例让我们先来体会成本在日常管理中究竟要如何合理控制:

案例一:清莲飘香素食坊是一家五层楼面的餐厅,大堂经理将五层楼面的服务人员全部配备到位(划分了单元区域),开店第一个月生意清淡,我们立即关闭三,四楼,设二楼散客区和五楼的包房两层,从而降低人事及水电等相应的费用。

案例二:春节销售旺季眼看要过去了,主任申请加大堂服务人员,我请主任解释:“春节人手够用,接下来的三,四月份相对淡季,为什么要加?”主任的理由是我们店大比某店大,服务人员却与他们相当。我请主任注意以下情况:虽然本店大,但客流并不如小店饱和,客人是一部分一部分坐满的,人员可以进行调动式的服务,而小店的客人几乎天天一哄而上,翻台率高于本店,因此不能进行调动式的服务,只能全岗设满人。从面积的比例上,小店的销售情况好于大店。最后主任说了一句话:“调动挺累人,其它部门不都设满人了吗?何必单单苦我们这个部门。”我只能说:”那我们更不能跟着‘雪上加霜’!“

  总结以上案例,我们得出以下结论,单元区域的划分根据客源的情况进行调整,客流大致分成三种状态:一,不饱和:餐厅里的座位连一次也坐不到,其程度受到1,开店时间的长短;2,客人的认可度;3,季节及天气影响;4,店所在地特征:居民区及商业区是晚上和周末相对忙,办公楼区正好相反,商业区兼办公楼区是理想的地点,二,正常客流:几乎每张桌能坐到一次,有少量的翻台现象,三,饱和客流:从开张到关闭一直处于人流涌动,翻台率高。

  我们根据以上特征看看划分”单元区域“的几个原则:

1,单元区域要根据客流情况而逐步调整,调整的方法不仅是由开店初期的大区划小,而且行政部门也会从当初几项合并(如出纳兼人事等)状态将管理工作划细。

2,将“成本”列入各个“单元区域”中说明成本控制不是某个人的事,通常主管会更重视质量,成本是暗含的业绩,在这里笔者建议我们的财务人员不仅只是记帐,而且在对各个“单元区域”的贵重物资进行跟踪式的统计。

3,“单元区域”让上层主管清楚人员增加的依据是什么,而不是基础主管一嚷着活干不过来就盲目的加人,当然也不是牺牲客人菜品和服务质量,一味地减人。

4,最后说一个题外话,有家店的部门主管建议笔者设立计算机网络管理,将数据集中在总经理办公室的电脑上,首先这套程序本身花费在二万元左右,相对销售的比例是过高的。不过更重要的是:对管理机制没有概念的总经理,笔者不建议他们用软件管理,因为他们不知道电脑上跳动的数据与实际运作的情况到底相差多少,软件非但没有起到辅助管理的作用,而是完全取代了现场管理,最后可能会变成数字游戏。

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